Kas atsirado pirma: višta ar kiaušinis? Tiksliau, ką reikia daryti pirmiausia: rūpintis darbuotoju ir sukurti jam palankias darbo sąlygas ar siekti uždirbti pelno, o apie motyvaciją galvoti vėliau, turinti išteklių jai užtikrinti. Atsakymų bandyta ieškoti tarptautinėje konferencijoje „Geras darbdavys = Geras verslas?“. Konferenciją, skirtą įmonių socialinei atsakomybei, surengė Jungtinių Tautų vystymo programa Lietuvoje kartu su Nacionaliniu atsakingo verslo įmonių tinklu.
Garbingas elgesys
„Paprastai įmonių socialinė veikla yra suvokiama kaip verslo įsipareigojimai išorei. Tačiau dažnai pamirštami savi darbuotojai, su kuriais reikia elgtis ne mažiau atsakingai“, – dėmesį atkreipia Virginijus Kundrotas, Baltijos vadybos plėtros asociacijos prezidentas.
Vis dėlto praktika rodo, kad darbdaviai vis stipriau įsitikina, kad ryšys tarp geros darbovietės ir verslo konkurencingumo yra neatsiejamas. Tad šiuo metu lieka tik klausimas – kokiomis priemonėmis galima pasiekti geriausią rezultatą.
„Stebint geriausiomis pasaulio darbovietėmis vadinamų kompanijų veiklą, akivaizdu, kad itin daug dėmesio jos skiria darbuotojų pasiekimams ir jų indėliui į įmonės sėkmę įvertinti. Net ir sunkesniais laikais darbdavys privalo išlaikyti darbuotojų pasitikėjimą, kuris užtikrina efektyvią veiklą“, – tvirtina Palle Ellemannas, personalo valdymo ir verslo strategijos konsultantas, ilgametis „Great Place to Work“ instituto Europoje vadovas.
Kaip pavyzdį jis pateikė Austrijos įmonės „Worthington Cylinders“, gaminančios slėgio cilindrus, pavyzdį. Įmonė dažnai patekdavo į šalies geidžiamiausiųjų darbdavių sąrašus. Tačiau sunkmetis privertė ir jos vadovus priimti skausmingus sprendimus. Iš 440 darbuotojų penktadalį reikėjo atleisti.
„Ką darė vadovybė? Pamatę, kad padėtis prastėja, pirmiausia pradėjo visus darbuotojus kas mėnesį kviesti į būrį ir supažindinti su esama padėtimi. Vėliau susirinkimai buvo rengiami kas savaitę ir nuolat buvo aiškinama, kas vyksta, kokie sprendimai priimami. Žmonės, nors ir žinodami, kad galbūt jie gaus atleidimo lapelius, suprato padėtį, nes visiškai pasitikėjo vadovybe“, – nuoširdžiai austrų įmonės pavyzdžiu žavisi p. Ellemannas.
Aišku, su atleidžiamais darbuotojais buvo atsisveikinta garbingai: visos priklausančios išmokos, psichologinė pagalba, naujų darbų paieškos. Būtent toks elgesys įmonei padėjo net atleidus 20% žmonių likti atsakingiausiųjų bendrovių sąraše.
O dabar, kai ekonominė padėtis jau ima taisytis, įmonė siūlo atleistiems darbuotojams grįžti.
Padeda konkuruoti
„Net sunkiausiais laikais galima pasirūpinti įmonės kultūra ir netgi privalu tai padaryti. Aišku, niekas neįgaus imuniteto negandoms, tačiau kai yra abipusis pasitikėjimas – svarbiausias kultūros elementas – jas išgyventi kur kas lengviau“, – neabejoja p. Ellemannas.
Pasak Linos Vaitkevičienės, VšĮ „Eksportuojančioji Lietuva“ atstovės, įmonių socialinės atsakomybės principų diegimas yra glaudžiai susijęs su bendrovių konkurencingumo didinimu.
„Reikia skirti dėmesį tinkamoms darbuotojų motyvacijos sistemoms, kurios didintų našumą ir lojalumą. Taip pat svarbu įvertinti žemo darbuotojų darbo užmokesčio poveikį įmonės konkurencingumui ilgalaikėje perspektyvoje ir keisti požiūrį į darbuotojų išlaikymą, nes didelė darbuotojų kaita paprastai mažina našumą“, – aiškina p. Vaitkevičienė.
Greičiausia daugelis vadovų pritartų, kad tarp gero verslo ir gero darbdavio galima dėti lygybės ženklą. Vis dėlto ne kiekvienai bendrovei pavyksta tai praktiškai įgyvendinti.
„Galbūt yra per mažai investuojama į darbuotojus, o šie nusivilia motyvacija. Didžiausia spraga – neilgalaikė orientacija, nes trumpalaikės priemonės neišugdo pasitikėjimo“, – mano p. Ellemannas. Jis darbdaviams patartų, kad vien motyvacijos planų popieriuje sukurti neužtenka. Reikia kalbėtis su darbuotojais – tik jie geriausiai pasakys, kas pasiteisina, kas ne.
Rasa Dževeckytė
VERSLO ŽINIOS
